在福建省南平市中心有一座海拔不足千米的九峰山，站在六峰的平台就可以将这座依山傍水的城市尽收眼底，登顶似乎也已经没有必要。
身处南平市的南孚电池就像是站在这样一个位置——在干电池行业它已经是不可撼动的龙头，但已经摸到行业天花板的南孚，是继续登顶?还是回头看看背后其他的风景?
2014年11月底鼎晖投资从宝洁公司手中收购南孚电池，对褪去外资控股身份的南孚来说，这或许是新生的机会。
新挑战也随之而来——新方向在哪里?新业务如何推广?如何让团队重拾“破釜沉舟”的决心?时代变换，南孚的“元老”们也不再年轻，南孚近十几年的“稳健”惯性反倒成了蜕变的羁绊。
尴尬的外资时代
年产值超过20亿元，连续二十年中国销量第一，行业市场占有率75%——南孚电池在干电池行业的地位已经无可撼动。
但伴随南孚电池的只有市场份额的增长，新市场、新业务的拓展可能在十几年前就被一刀切掉了。
从摩根大通到吉列，再到宝洁，南孚电池董事长丁曦明坦言跟“洋东家”学习到不少先进经验，但在他看来，南孚这些年之所以能平稳增长，重要原因在于企业管理层早早就成了职业管理人团队，没有利益瓜葛，无论股东如何变动，都不影响企业管理模式，能够持续地推进企业发展保持稳定。
在出售股权给外资之前，南孚员工的工资待遇远远领先当地其他企业，提起南孚，无人不竖起大拇指称赞;而如今，这光辉时刻早已经远离南孚人多时。待遇的变化或许也正反映了这家企业增长表象另一面的苦楚。
保守的策略源于外资股东的要求。“对宝洁而言，我们只是利润来源。”南孚电池常务副总经理刘荣海说。不只是宝洁，摩根士丹利和吉列都有自己的算盘，南孚只是他们布局中的一颗棋子，若不是南孚保持稳定增长，说不定就如同小护士、丁家宜、三笑等知名名族品牌一样随着外资收购消失匿迹。
丁曦明是继创始人陈来茂之后南孚电池的第二任总经理，也是一名职业经理人，是在南孚工作了二十多年的元老。作为与南孚共同成长的人，这十几年间带领南孚斡旋于多方之间，也让他颇感无奈与尴尬。
南孚电池创始人陈来茂曾在中国市场带领南孚击败金霸王以后一度想要乘胜攻下美国市场，但控股权的旁落让这位南孚老人无力回天。“十几年前，一家大零售商选择南孚当中国供应商，但因为跟金霸王同属吉列集团的关系，我们被要求不能进入对方的市场，所以去参与投标时，不是提高价格就是拖沓应付。现在这个机会已经到了其他厂家手中了。”南孚副总经理刘荣海说。
同样在“宝洁时代”，丁曦明说，南孚6%的年增长率都已经在整个集团内算是业绩突出的了，“但年增长速度不能太快，不然无法保持更高增长的时候会被严厉问责。”丁曦明说，不是企业不想放开去增长，而是外资股东的死板的“稳定增长”让企业只能出此下策。
“当时很有意思的一个现象是，年底客户来进货，我们告诉他们不卖了，等过年再卖。这让很多经销商觉得莫名其妙。”南孚一位销售人员对经济观察报说。企业活力已经被压制了，发生这种奇怪的事情也是无奈之举。南孚根本不被允许拓展市场，这样的“进取心”会破坏股东集团旗下品牌固有的布局平衡。
如今鼎晖购回股权，“游子”南孚终于可以“回归”。早在1999年，宝洁接盘南孚时，南孚的管理层就认为宝洁品牌过于庞杂，应该瘦身、剥离，如今终于成真。
谈及新接盘者鼎晖投资，他希望下一次董事会能够讨论南孚下一步要怎么走。
新的领域 两种可能
南孚的下一步，是要建立在不忘老本行的基础上。但已经是75%的占有率，再多一两个百分点对于南孚而言似乎没有那么重要。
“如果靠降价打价格战，大部分厂商都活不下来的。就算南孚不挣钱，其他厂商也一定会亏钱。南孚绝对不会这么做。”丁曦明说。
但“良性发展”对于干电池行业来说，不止是打不打价格战的问题。“实现电池的无汞化，是时代发展的要求。”中国电池工业协会副理事长兼技术委员会主任王金良教授说。
也正是在这一背景下，国家顺应产业环保升级发展的趋势，2015月2月1日起，国家将对电池、涂料等征收4%的消费税，其中对无汞原电池、金属氢化物镍蓄电池、锂原电池等免征消费税。干电池行业分为无汞电池企业和有汞电池企业两种，南孚属于前者，完全在政府免消费税行列，在传统电池领域南孚有绝对优势。
“如果我们想进入别的领域，怎么做?”刘荣海自己喃喃说道。
或许同行“劲量”给出了一个可行之路。这家世界领先的电池和便携照明设备生产商在主业之外开拓了消费品领域，形成了以电池与便携式照明产品为主的家用产品部门，以及拥有舒适牌(Schick)刮胡刀和防晒乳等品牌的个人护理部门。新业务的拓展对劲量控股的市值提升巨大。如今近90亿美元市值的劲量控股已经宣布将拆分两大部门并完成单独上市。
在刘荣海看来，如果劲量还停留在电池企业领域，是不可能完成市值三倍增长的，大幅增长只能依靠新业务的拓展实现。
“南孚也可以做出这样的跨越，不仅在电池业务延伸之外的小电器领域，而且在日用护理的消费领域存在巨大商机。”刘龙海说，“我的想法也会对董事会讲，要敢于投入、加强合作。”他相信凭南孚的财力和渠道，足以跟这些领域的大企业合作，即使只分得一小部分业务的授权，“南孚要进取一点，要敢于去做。”
目前南孚除了电池主业以外，已经开始尝试拓展家用小电器领域，但收效不明显，而且阻碍重重。
以“排插”为例，南孚的尝试遭到了盘踞行业多年的公牛集团抵制，作为行业标准的参与者和多数市场份额的占有者，后者数次要求修改行业标准，新进者南孚对这种与干电池行业截然不同的氛围有些无所适从，“从全新的领域做起更容易一些。”丁曦明谈起南孚的遭遇无奈地笑了笑。
如今南孚更多的在户外、光电产品、老人用品行业摸索前进，“这是一个没有人做的领域，如果能开辟这个市场，南孚有优势率先形成规模。”刘荣海说。
他口中的优势是指南孚“有钱”、“有渠道”。
在南孚初期，创始人陈来茂就已经看到国内企业“两头小中间大”，即研发和营销功能薄弱，中间生产环节相对较大;而国外知名企业则恰恰相反，是“两头大中间小”，强调研发和营销，但生产环节弱化甚至外包。陈来茂结合国内外不同的情况，在南孚初期确定了“抓两头带中间的发展战略”，这贯穿了南孚不同阶段的发展战略制定，也培养了南孚的强研发、强渠道、强品牌的优势。
在这样的优势之下，刘荣海认为无论是电池行业新技术，还是跨领域布局消费品，都值得一试。
但是在掌门人丁曦明看来，要考虑的显然更多：锂电池企业经过十余年发展不仅仍然靠补贴维持发展，而且安全性是硬伤。与此同时，做锂电池就意味着客户都是大的企业客户，这同时也代表着资金流动性的风险——南孚要发展，诸多风险因素都不能漏掉。
和担任总经理的丁曦明稳健风格截然不同，刘荣海是销售人，胆大却绝不冒进。“不能回避新尝试，如果不能担当失败的成本，那只能咽一下口水了。”他哈哈大笑。
刘荣海记得很清楚，以前金霸王的管理者曾说过：“看一个行业有没有吸引力，就看大学里有没有人搞研发、原材料产业是不是也有人在研发。”他认为充电电池、燃料电池这些都是“有吸引力”的行业。
不过，他也很清楚，南孚错失的不仅是当年打开美国市场的机会，在新技术的参与和研发上，南孚也已经落后了。
事实如丁曦明所说，比亚迪这样的中国大型锂电池生产企业，在这个领域已经深耕了十余载，期间的投入和经验积累，即便是基因优良如南孚者也难以突进崛起。
但硬币的另一面是，尽管国内锂电池、充电电池已经有十几年发展史，但核心技术仍然无法突破，依旧掌握在外资企业手中，而且目前中国企业产品还面临同质化。“我们有没有可能进入一些更先进的细分领域?”如果说南孚在已开发领域不占优势，那在全新的领域就可以跟对手站在一条起跑线上了。刘荣海认为，在这样更高、更细分的领域，精于钻研的南孚反而更有优势。“人才不够可以引进，没有什么时机不成熟。”王金良跟刘荣海的看法类似，“南孚有销售渠道、销售人才方面的优势，但是新业务方向要调查，不要完全雷同的产品，要尝试在细分领域做到最好。”
但抛开新增长点何在的迷茫，更实际的问题是支撑新业务拓展的团队如何建设?渠道可以共用，可是销售推广的团队是用现在老班底，还是新建?这是必须考虑的问题。
“以前大家拼了命地研发、销售，就是因为没有退路。如果现在还让南孚电池的团队捎带做其他业务，这显然不能激发他们全部的进取心。”刘荣海说，“退路”是激发团队能力、塑造品牌的重要考量。
南孚电池上至技术、管理团队，下至销售、生产团队，都是一贯由南孚“自己招聘、自己培养”，但如今身处互联网时代，南孚这种“老”做法显然已经不能适应销售推广的速度。带着这些疑问，刘荣海走访了北京几家知名O2O互联网企业，希望能从这些成熟的企业身上找到答案。“未来发展不但在于南孚管理层要有宽广的胸怀和格局，还要想尽一切办法激励员工，共同赢得一场竞争。”刘荣海希望成果要大家分享——“大部分的利益，起初是想放到自己兜里，最后什么都没有拿到。”刘荣海说，“柯达有钱，最后倒闭了，类似这样的倒下的企业，并不是企业没有资金和人才，而是不敢冒险，新业务对公司其他业务是一个互补。”“为了南孚的未来要有革自己命的心态。”刘荣海说。
